Éxito y fracaso en la empresa familiar

Tal y como comentamos la semana pasada, el 85% de las pymes españolas son empresas familiares y sin embargo, sólo un 15% de ellas llegan a sobrevivir hasta una tercera generación. Los datos son, cuanto menos, curiosos. A priori no parece tener sentido que en una empresa en la que el compromiso, la implicación y la fidelidad al negocio son más fuertes que en una empresa tradicional, tenga unos índices de fracaso mucho mayores que éstas. Hay muchísimas razones por las que las empresas pueden fracasar, pero en el terreno de las empresas familiares, nos encontramos ante un ecosistema que hace las cosas todavía más complicadas.

Imaginémonos que nuestro padre fundó un restaurante en un barrio cualquiera de Valencia. Un restaurante donde él y su mujer, nuestra querida madre, servían desayunos, almuerzos, comidas de menú diario y algún café de media tarde a los trabajadores de la zona. Nosotros, que trabajamos en el restaurante desde que teníamos 14 años, nos levantábamos a las 6 de la mañana cada día para ir con nuestro padre a comprar al mercado la comida que nuestra madre cocinaba con cariño y servía a los clientes que, algunos más y otros menos, eran fieles y como se suele decir, “clientes de toda la vida”.

Nuestros hijos, que han nacido en otra época, lo de levantarse a las 6 de la mañana para ir al mercado ni lo vivieron ni nosotros quisimos que lo vivieran. Ellos se levantaban a las 8 de la mañana para ir al colegio y algún fin de semana venían al bar a ayudar a nuestra familia. Hoy, estamos muy orgullosos de ellos: son licenciados en Administración y Dirección de Empresas y van a heredar el negocio de hostelería familiar. Tienen mucha más preparación para asuntos fiscales y burocráticos, para el uso de las nuevas tecnologías o para la modernización del bar, pero carecen de algunos de los conocimientos que llevaron al éxito la empresa: no saben en qué puestos deben comprar el pescado, cómo hay que tratar a los clientes o qué especias sazonan mejor un solomillo de cerdo. ¿Consideraríamos, pues, que están preparados para gestionar el negocio familiar?

Ahí es donde entra en juego uno de los principales motivos que llevan las empresas familiares a fracasar en las generaciones venideras. Se da por sentado que determinados rasgos de la personalidad del fundador serán transmitidos al heredero, cuando en muchas ocasiones, esto no es así. Padres emprendedores asumen que tendrán hijos emprendedores, capaces de sacrificar y renunciar a muchos aspectos de su vida por mantener el negocio, con habilidad para dirigir al equipo y capaces de gestionar y administrar la empresa. Pero esa transmisión de cualidades no tiene por qué darse realmente y los herederos, que cuentan con otras muchas virtudes que no son las arriba mencionadas, llevan las empresas a la ruina en algunos años.

Pese a que la nueva generación de herederos lleve años trabajando en la empresa, es el gestor el que, durante su mandato, está asumiendo la gerencia y manejo de la empresa hasta el último minuto, en lugar de ir delegando de forma progresiva esas funciones en el sucesor desde algunos años antes de su jubilación. Supone un problema para la continuidad de la empresa, pues no se capacita al sucesor para que asuma la autoridad cuanto éste se marche de la empresa. Por otra parte, heredar una empresa supone un desafío en el que el heredero está sometido a una gran presión en la que, fracasar, supone un doble fracaso. ¿Quién no se sentiría presionado ante la posibilidad de llevar a la ruina el restaurante que fundó su abuelo y que ha mantenido a toda la familia durante 70 años?

También para los sucesores pesa el concepto de “ser hijo de”. Los apellidos son una sobrecarga en las empresas familiares y tanto el resto de la plantilla como los propios clientes esperan que los hijos sean iguales o mejores que sus padres, lo que supone una presión adicional para los herederos de la empresa que afecta negativamente en la toma de decisiones que éstos hacen una vez sus padres se han marchado de la empresa. Hemos conocido herederos que, por ejemplo, han tenido excesiva mano dura para dejar claro que podían asumir el mando y han ahuyentado a los mejores trabajadores de la empresa.

En ese sentido, es recomendable planificar la sucesión de la empresa familiar atendiendo a una realidad que pocos empresarios tienen en cuenta llegado el momento: el propietario del negocio, es decir, el heredero, no tiene por qué ser el que lo gestione. La mayoría de las empresas familiares asumen que el dueño y el gestor serán la misma persona y ello les lleva al fracaso. Lo más adecuado es analizar cuáles han sido los rasgos personales del propietario que provoca el éxito de la empresa y buscar que el gerente tenga las mismas. Los herederos pueden seguir siendo los dueños de la empresa, pero sin gestionarla. Algo que parece tan obvio y tan sencillo se complica en las empresas familiares por las implicaciones emocionales que esto conlleva.

En base a nuestra experiencia asesorando a empresas de mayor y menor tamaño desde 1977, las empresas familiares que continúan son aquellas que acceden a dejar el puesto de gerencia a una persona cualificada, sea familiar o sea ajena a la empresa. Es duro, es difícil, pero es menos arriesgado de lo que parece ya que puede garantizar la supervivencia de la empresa durante, al menos, una nueva generación.

Evidentemente, los problemas personales suelen ser más intensos en las empresas familiares. Diferencias entre el trato a los distintos hijos, las conversaciones de trabajo en las comidas familiares o la toma de decisiones desde una perspectiva más emocional que racional afectan negativamente al negocio y a la familia a la vez. Por ello, es imprescindible definir bien las jerarquías, hecho que en la empresa familiar se convierte en una tarea complicada. Los miembros de una misma familia respetan menos el concepto de autoridad y jerarquía que los trabajadores externos.

Ante esa realidad, lo único que podemos hacer es explicar y hacer entender al resto de la familia algo tan sencillo como que si los empleados externos tienen prohibido hacer fotocopias, los familiares también lo tendrán. Muchos empleados se sienten violentos e injustamente tratados (con razón) cuando compañeros con su misma categoría profesional tienen ciertos privilegios por ser “familiares de”.

De hecho, uno de los principales problemas de las empresas familiares es la rotación del personal externo debido a la percepción de poca oportunidad de crecimiento laboral. En ocasiones, son los mejores trabajadores los que se marchan porque saben que su situación profesional está en situación de desventaja frente a determinados familiares. Poco se puede hacer al respecto, excepto ser racionales y profesionales a la hora de contratar a los trabajadores de la empresa, exigiendo a los miembros de la familia que tengan las mismas normas y restricciones que ellos.

Algunas empresas familiares no aplican criterios objetivos en cuanto a la selección de los mismos y dan trabajo a miembros de la familia sin considerar si son los más capacitados para el puesto. A veces, hasta se crean puestos específicos para dar empleo a familiares necesitados, factor que mina el concepto de rentabilidad de contratación de un trabajador. Como norma general, un trabajador debe aportar más de lo que cuesta y en las empresas este criterio está muy claro. Pero cuando hay vínculos personales y familiares entre el empleador y el empleado la cosa se complica. Es básico que nuestro entorno entienda claramente que no se trata de una fundación familiar sino de una empresa y que la toma de decisiones siempre se hará desde el punto de vista empresarial.

También los sueldos muchas veces son más altos de lo que serían en una empresa tradicional y a la hora de cesar la actividad de determinados trabajadores, el empresario no es capaz de despedir al familiar por la implicación emocional que esto supone. Lo que puede parecer un favor que le estamos haciendo a un primo, como contratar a su hijo que no está capacitado para el puesto, puede convertir nuestra empresa en un negocio que hace muchos años funcionaba porque disponíamos de personal cualificado y hoy tiene pérdidas porque nuestra plantilla no está lo suficientemente preparada. Hemos visto muchos casos de empresas que funcionaban bien y que conforme iban creciendo, la plantilla iba llenándose de familiares no capacitados que poco aportaban a la empresa.

Para planificar la sucesión de la empresa familiar, lo más recomendable es contratar a alguien que nos brinde asesoramiento empresarial externo, alguien que analice la empresa y proponga soluciones a medida, que ayude a definir metas a largo plazo, que persiga mantener los valores del fundador de la empresa y que evite los conflictos familiares en cuanto a la gestión de la misma…, posiblemente la elaboración de un protocolo familiar. Si contratamos una asesoría integral, sabremos cómo se transmiten las acciones a los herederos, las políticas para contratar -y retribuir- a los trabajadores, sean o no miembros de la familia y marcar claramente las aptitudes y actitudes profesionales que deberá tener el próximo gestor de la empresa y los órganos de dirección de la misma. Si además dejamos la tarea de seleccionar al personal en una empresa de Recursos Humanos, nos evitaremos las malas decisiones de llenar la plantilla de amigos y familiares con poca preparación.

También se convierte un problema el estancamiento y la falta de evolución de la empresa, la conocida resistencia al cambio. Cuando los gerentes de la empresa son más mayores, su actitud tiende a ser más conservadora y los hijos-sucesores, que poseen actitudes más innovadoras, proponen ideas que proyectan el cambio y que los gestores rechazan. De nuevo, ese rechazo a aceptar las propuestas de las generaciones más jóvenes crea conflictos familiares que afectan en gran medida a la familia que trabaja junta. Es obligado destacar que los problemas del trabajo deben quedarse en el trabajo y los de casa, en casa. Difícil, difícil, difícil.

Es muy frecuente que padres e hijos no tengan la misma visión de cómo funcionan las cosas en la empresa. Por ello, la sucesión de la empresa debe abarcar ciertas etapas antes de la retirada del gerente. Lo ideal es que el sucesor entre a trabajar en la empresa muchos años antes y que el traspaso se haga de forma progresiva, ofreciendo cada vez una mayor responsabilidad al sucesor y delegando en operaciones cada vez más importantes. No debería ser hasta que el sucesor esté completamente preparado, la retirada total del actual gerente y si el perfil del sucesor no es el adecuado, se debe plantear seriamente la introducción de un nuevo gestor que sea ajeno a la familia. Como ya hemos dicho al inicio de este artículo, el heredero del negocio no tiene por qué ser el que lo gestione.

Si necesita asesoría para la correcta planificación de la sucesión empresarial de su negocio, póngase en contacto con nosotros a través de info@ramon-asociados.com o en nuestra página web.

asesoría fiscal en Valencia

asesoría fiscal en Valencia