Una de las grandes preocupaciones de muchos empresarios cuando quedan pocos años para su jubilación es precisamente cuál será el futuro de su empresa si ninguno de sus potenciales herederos está capacitado -o interesado- en continuar el negocio familiar. Sin embargo, están tan ocupados en las labores diarias de sus entidades que no pueden dedicar el tiempo necesario a planificar esa sucesión. ¿Qué ocurre con las sociedades que no ven una clara continuidad en su actividad?

que pasa si no hay sucesion empresa familiar

Hablamos de una empresa familiar cuando la gestión y dirección del negocio corre a cargo de una sola familia y, a diferencia de lo que muchos creen, nada tiene que ver con el tamaño de la empresa (algunas empresas del tamaño de Mercadona, Inditex o iKea son empresas familiares) sino más bien está relacionado con la intención de continuidad de la empresa a manos de la siguiente generación familiar.

Entonces… ¿Qué sucede cuando no hay relevo generacional en la empresa familiar?

Para quien fundó una empresa y dedicó los últimos 30 años de su vida en gestionarla, captar y fidelizar clientes, mejorar las relaciones con los proveedores, invertir tiempo y dinero en expandirla, lidiar contra todo tipo de problemas, solventar etapas de crisis y materializar un proyecto de futuro, es frustrante darse cuenta de que, cuando se jubile, la empresa desaparecerá.

Por eso, desde nuestra asesoría empresarial en Valencia, siempre hacemos hincapié en la importancia de crear un plan de relevo generacional para nuestra empresa familiar en el que los posibles herederos de la sociedad tengan claro qué papel quieren desempeñar en la empresa familiar -si es que quieren desempeñar alguno- y orientar su formación y su experiencia a esas funciones.

De hecho, los problemas con la sucesión son unos de los más representativos a la hora del cierre de las empresas familiares: sólo el 15% de las mismas sobreviven a la tercera generación.

Razones hay varias, pero uno de los principales problemas que enturbian el camino de la sucesión familiar es el de la elección del heredero.

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En la gran mayoría de las empresas, ya no únicamente las familiares, sino cualquier tipo de negocio, suele ser un factor clave la personalidad del fundador. Su capacidad innovadora, su espíritu emprendedor, su visión del sector y la actividad en cuestión, sus contactos y capacidad para crear nuevas relaciones y transmitir seguridad y confianza, su experiencia al frente de la empresa…son cualidades que, tal vez, los posibles herederos no posean.

En este sentido, también hemos de tener en cuenta que no se necesitan las mismas cualidades para fundar un negocio que para expandirlo y hacerlo crecer. En el nacimiento de la empresa las necesidades son muy distintas de las que ésta tendrá 30 ó 40 años después. Son otras, diferentes, y son esas capacidades las que debemos buscar en el perfil del sucesor.

Por mucho que nos pueda costar entenderlo, nuestros hijos no tienen por qué haber heredado los rasgos de nuestra personalidad que han influido en el éxito de la empresa o, lo que cuesta todavía más de entender, puede darse el caso de que sean sus propios descendientes los que, habiendo heredado rasgos que los convertirían en potenciales gestores, no tengan absolutamente ningún tipo de interés en continuar nuestra empresa y quieran desarrollar su camino profesional por otro lado.

A algunos padres les ha sorprendido la idea de que, después de varios años trabajando en la empresa codo con codo con sus hijos, éstos les den la terrible noticia: no están interesados en heredar la gestión de la misma. Esto es mucho menos extraño de lo que parece, ya que la mayoría de los hijos han vivido desde bien pequeños los quebraderos de cabeza de sus padres gestionando las empresas y han decidido que prefieren ser asalariados en las mismas -o en otras empresas- que vivir con las preocupaciones y responsabilidades que han sufrido en las cenas en casa.

Por tanto… ¿Qué ocurre cuando no hay sucesor para una empresa familiar?

La mentalidad laboral ha cambiado a lo largo de los últimos 50 años y muchas de las nuevas generaciones tienen claro que quieren trabajar de lo que les gusta, el trabajo ya no se considera un sacrificio como lo entendían nuestros abuelos y nuestros padres y el trabajador busca sentirse realizado con lo que hace, en muchas ocasiones, primando esa realización por encima de la rentabilidad o la estabilidad económica.

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Una opción viable es que los herederos que no quieren trabajar en la empresa familiar formen parte de ella como futuros accionistas y con presencia activa en el Consejo Familiar pero sin trabajar en la empresa, y por supuesto, sin tomar la gerencia de la misma.

Para la dirección, el fundador puede optar por seleccionar al empleado de la empresa que considera más capacitado para el puesto y formarle para la gestión del negocio. Del mismo modo que lo haría si el sucesor fuera su propio hijo, debe diseñar, junto con su asesoría, un plan de ruta a seguir en el que la retirada del fundador se haga de forma progresiva, delegando cada vez más responsabilidad en el sucesor y no retirarse completamente hasta que éste esté totalmente preparado.

Si el fundador considera que los actuales empleados de la empresa no son los candidatos adecuados para la gestión de la empresa, deberá buscar fuera de la empresa al potencial sucesor, con el riesgo que esto conlleva: se le dará una información muy valiosa a alguien a quien prácticamente se desconoce, alguien que no lleva años formando parte de nuestra plantilla y en quien depositar nuestra confianza es más complicado. Y no es la confianza lo único que hace tremendamente difícil esta decisión:

Además de su formación, sus conocimientos y su experiencia, se debe buscar un gestor que concuerde con las cualidades y valores del fundador y de su empresa, es decir, alguien que tenga los mismos valores que el fundador. No es sencillo detectar esto en una persona con la que no llevamos años trabajando. Por eso en la mayoría de las ocasiones termina siendo un trabajador experimentado y formado de la propia empresa el que asuma la gerencia si los hijos no están interesados o capacitados para la sucesión.

La preparación del sucesor lleva su tiempo. Debe integrarse en nuestra empresa con la suficiente antelación para que conozca al completo cómo funciona nuestra organización. Si el candidato tiene experiencia gestionando otras empresas, debemos saber que nuestra entidad puede funcionar de forma muy diferente a las anteriores que ha gestionado y tener la paciencia necesaria. Por eso el relevo debe planificarse con tiempo, ya que el conocimiento que debe adquirir sobre la empresa debe ser profundo e integral, saber en qué consisten todos los puestos, ir conociendo a los clientes, a los socios, a los familiares, convertirse en una persona de confianza para el fundador, para los herederos y para la plantilla de la empresa, asimilar los valores empresariales de la compañía, conocer al detalle todo el engranaje…

A la hora de seleccionar al candidato, a muchas empresas les aconsejamos que realicen el proceso de selección evaluando a candidatos externos con otros internos y que sean comparados con criterios equitativos -todo lo equitativos que se pueda ser cuando a un candidato se le conoce desde hace 20 años y el otro es un completo desconocido-. A veces, es precisamente una visión externa en un potencial sucesor lo que puede garantizar la supervivencia de la empresa, esto es, alguien que vea la empresa desde una nueva perspectiva y pueda ayudarnos a descubrir nuevas oportunidades.

Por último, cabe destacar algo de lo que muchos empresarios se olvidan. El hecho de que haya un fundador no quiere decir que sólo deba haber un único sucesor. Ya hemos comentado otras veces en nuestro blog que hay muchas formas de dirigir una empresa y que puede haber más de un sucesor: podemos seleccionar candidatos, tanto internos como externos, para las distintas partes de nuestra empresa. Para la parte directiva, administrativa, comercial, productiva, financiera…

No hay un ABC que las empresas puedan seguir y aplicar en la sucesión familiar, sino que cada entidad se tiene que estudiar de forma pormenorizada y detectar cuáles son las mejores opciones para cada tipo de negocio. Cada empresa es única y por ello el plan de sucesión se debe confeccionar a medida.

Consulta con nuestra asesoría empresarial si tu empresa en Valencia todavía no ha comenzado a planificar la sucesión y nos encargaremos de confeccionar, a tu lado, un plan de relevo generacional que ayude a tu empresa a sobrevivir a la próxima generación. Puedes hacerlo a través de info@ramon-asociados.com, en el teléfono 96.316.90.35 o en nuestra página web

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