Mucho hemos hablado en este blog sobre la empresa familiar y los problemas derivados con la sucesión de la empresa. Si ya es complicado para el fundador de una empresa encontrar al primer sucesor que heredará la gestión de la misma dentro de su familia directa (generalmente, suele optarse por un familiar de primer grado, como un hijo), la situación se complica algo más cuando se trata de un segundo relevo generacional, es decir, lo que comúnmente se denomina como “empresas de primos”.

La tercera generación de la Empresa Familiar:

Las “empresas de primos” suelen ser esas empresas de tercera generación en la que, dos o más hermanos que heredaron la empresa ya han tenido descendencia y son sus hijos los que ahora intentan gestionar la misma. Si atendemos a los datos oficiales, un 85% de las empresas en España son familiares, pero sólo el 15% consigue llegar a la tercera generación, lo que quiere decir que el 85% de las empresas familiares no sobrevive el primer relevo generacional en el que son los hijos del fundador los que gestionan la empresa. Cada nueva generación hace más complicada la supervivencia de la empresa familiar porque son muchos los cambios que debe afrontar la empresa con la llegada de un nuevo gestor.

Factores para explicar la dificultad en la sucesión de la empresa familiar hay muchos y los hemos explicado anteriormente en varios artículos, ofreciendo varios consejos para la supervivencia de la empresa familiar, pero cuando se trata de llegar a una tercera generación y que ésta sobreviva, la cosa se complica muchísimo más.

¿Por qué es más difícil sobrellevar una tercera generación que una segunda?

En primer lugar, hay una diferencia que afectará bastante a cómo ven la empresa los herederos: en la segunda generación, la empresa estaba gestionada por hermanos y en la tercera ya son primos, por lo que el vínculo familiar entre todos los socios suele ser algo menor que entre hermanos.

Además cada familia ha criado a sus hijos con unos valores, expectativas y formación diferentes y esos valores no tienen por qué coincidir entre los primos mientras que sí suelen coincidir entre los hermanos. Siempre hemos mantenido que, una de las partes fundamentales por las que la empresa familiar tiene éxito en España es porque se conservan los valores del fundador, que pueden ir perdiéndose conforme la gestión de la empresa va cambiando de manos.

Con en incremento de miembros en la familia, se incrementa también el número de accionistas pasivos que no son más que familiares que no trabajan directamente en la empresa familiar pero que sí reciben una remuneración económica que, en ciertas ocasiones, es una exigencia familiar más que una decisión empresarial.

Cuando la empresa toma decisiones pensando en la familia y no en criterios exclusivamente empresariales, las dificultades se incrementan, pero del mismo modo, es difícil no tomar decisiones pensando en la familia cuando se trata de una empresa familiar. Los problemas están servidos.

¿Qué características cumplen las empresas que sobreviven a la tercera generación?

Lo primero y más importante, las empresas familiares que sobreviven en el tiempo lo hacen porque han diseñado un plan de sucesión, una hoja de ruta en el tiempo que ha posibilitado la formación y preparación de la persona que estará al mando de la gerencia de la empresa. En ese plan, todos los miembros familiares que trabajan en la empresa deben estar de acuerdo y facilitar el cumplimiento para evitar el fracaso en ese relevo generacional.

Lo más aconsejable es que el plan de sucesión esté realizado con la supervisión de un consultor externo experto en el diseño del mismo, que se planifique con el tiempo suficiente y que guíe a la empresa, dentro de los objetivos que ésta tenga, en todo el proceso para que la entidad llegue a manos del nuevo sucesor con toda la preparación necesaria.

Como siempre recordamos, el gestor no tiene por qué ser un miembro de la familia ni gestionar la empresa debe correr a cargo de una única persona, pues los cargos de gestión pueden dividirse en distintos departamentos, pero sí deben ser miembros elegidos por sus capacidades, su formación, su experiencia y su compromiso con la preservación de la empresa familiar. Es decir, la empresa que sobrevive a un relevo generacional lo hace porque el sucesor es el adecuado.

Sin embargo, según un estudio de ESADE con Deloitte, sólo un 59% de las empresas familiares cuentan con un protocolo familiar para establecer cuál será el papel de las siguientes generaciones en la empresa, lo que deja un grave vacío cuando llega el momento de la jubilación del fundador de la empresa o, lo que es peor, en caso de accidente repentino o retirada no planificada.

Si deseas que te ayudemos a confeccionar el plan de sucesión de tu empresa, ponte en contacto con nosotros a través de info@ramon-asociados.com o en nuestra página web.

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